Oggi, molte imprese si stanno sviluppando molto velocemente in Italia. Secondo gli studi de “Il rapporto regionale PMI”, prendendo in considerazione addetti, fatturato e patrimonio di bilancio, le PMI sono circa 160.000 e il valore aggiunto prodotto è pari a 230 miliardi di euro (Cerved 2021). A seguito della pandemia di Covid-19, le PMI devono affrontare le ricadute economiche e strutturali della pandemia da inadeguata liquidità e capitalizzazione, rilevanti per la valutazione del merito di credito e la sostenibilità. Così, le PMI devono affrontare la ripresa attenendosi a paradigmi aziendali consolidati da tempo o sfruttare la crisi per evolvere abbracciando il cambiamento. Questa emergenza ha accelerato lo sviluppo di nuovi paradigmi di business come: digitalizzazione in cui le nuove tecnologie digitali saranno il “qualificatore d’ordine” per competere sul mercato consentendo, in un contesto di allontanamento sociale, una maggiore efficienza operativa; dimensione e scala in cui il rafforzamento patrimoniale delle aziende e la crescita dimensionale, sono fattori critici per sostenere la competitività e la capacità di investire e innovare nel nuovo contesto (Deloitte Italia 2020).
In questo contesto, c’è una forte crescita dal lato della domanda perché le PMI hanno la necessità di digitalizzare i propri servizi interni ed esterni e l’assenza del reparto risorse umane, mentre dal lato dei fornitori c’è una crescente attenzione dal punto di vista degli individui a causa del forte sviluppo della gig economy, e in particolare c’è una crescita della figura dei temporary manager (Gleim, M. R., et al., 2019). Questo scenario permette a queste piattaforme di avere una forte probabilità di consolidamento proprio perché combinano una forte crescita della domanda con un crescente bisogno da parte di chi offre questi servizi. Quindi, le PMI hanno ampiamente incrementato il loro processo di digitalizzazione negli ultimi mesi e di conseguenza hanno una maggiore propensione ad utilizzare servizi digitali e non “personali”. È chiaro che le PMI stanno potenzialmente diventando molto più interessate ai processi e ai servizi forniti dalla sharing economy.
In questo articolo cercheremo di capire insieme quali siano i fattori dell’ecosistema e dell’approccio di marketing che creano valore per le risorse – HR e non – dell’e-HRM in un settore strategico come quello dei servizi per le PMI nella gestione delle risorse umane, di cui attualmente mancano. Partendo dal primo lavoro visionario di Strohmeier (2007), le piattaforme di e-HRM potrebbero essere definite come “la (pianificazione, implementazione e) applicazione della tecnologia dell’informazione per mettere in rete e sostenere almeno due attori individuali o collettivi nel loro svolgimento condiviso delle attività HR”. Questa affermazione è poi ripresa da Aguinis & Lawal che hanno definito queste piattaforme come “siti web dove si incontrano individui interessati ad essere assunti e datori di lavoro che cercano individui per svolgere un certo tipo di lavoro” (Aguinis et al., 2013). Nello studio delle e-HRM, per capire meglio come aumentare il valore e la commercializzazione di queste piattaforme, è importante avere una visione integrata del loro sistema di business e quindi analizzare da un lato le esigenze della domanda e dall’altro le esigenze dei fornitori. La funzione HR mira ad adottare politiche e strumenti per la gestione del personale, sia in termini di processi di flusso, sia in termini di valutazione del contributo degli individui. In altre parole, pone grande enfasi sul raggiungimento della “soddisfazione dei dipendenti”.
È importante capire i bisogni, le motivazioni ad agire e le determinanti psicologiche del comportamento del fornitore-demandante. Questo ci permette di affermare che il marketing gioca un ruolo di supporto alle piattaforme e-HRM, poiché è inteso come l’uso di alcune pratiche di marketing nell’ambiente interno dell’organizzazione. Queste piattaforme sono una piattaforma di condivisione della conoscenza che collega i freelance HR con gli imprenditori/manager delle PMI (Belk, R., 2014). In altre parole, queste piattaforme digitali fanno leva sulla tecnologia per mediare tra domanda e offerta di servizi professionali.
Queste piattaforme permettono ai freelance (Human Resource Freelancer) di avere un maggiore accesso a un mercato più ampio, ai servizi di offerta e di pagamento personalizzabili in base alle esigenze individuali; dall’altro lato permette alle aziende di avere un maggiore accesso al mercato, alla domanda e ai servizi di pagamento. Queste piattaforme forniscono e abbinano strutture ma forniscono anche molte funzioni HRM come il reclutamento, la formazione, il feedback e la compensazione.
Lo smart working ha contribuito a mantenere vivo il panorama organizzativo italiano ed è stato ampiamente utilizzato, rendendo necessario lo sviluppo di una nuova cultura e competenze digitali o vere e proprie riorganizzazioni. L’obiettivo della piattaforma è quello di colpire un settore strategico come quello dei servizi di gestione delle risorse umane nelle PMI, in un momento in cui le tecnologie digitali permettono servizi di comunicazione istantanea senza limiti fisici e temporali. Per comprendere il valore è necessario considerare che nella logica della condivisione, come in tutte le condivisioni complesse, c’è chi compra e chi offre i servizi. Analizzando sia il lato della domanda che quello dell’offerta, emergerebbero segnali di crescita. A questo proposito, è interessante analizzare l’HR. L’HR ha caratteristiche che si basano sia sulla creazione di condizioni di lavoro in grado di attrarre e trattenere i dipendenti all’interno dell’azienda, sia sulla gestione del capitale umano; l’HR comprende tipicamente le seguenti figure: Human Resources Manager, Recruiter, Human Resources Executive, Responsabile della formazione e dello sviluppo del personale, HR Analyst, HR Consultant (Gema Business School 2019). Queste tipologie di piattaforme che mettono in contatto i fornitori con i richiedenti, aiutano le PMI a gestire al meglio le proprie risorse umane, per poter sia richiedere un Temporary HR Manager sia gestire le seguenti funzioni: gestione delle buste paga, selezione dei candidati; formazione dei dipendenti; gestione, valutazione e sviluppo dei dipendenti; politiche retributive, benefit e welfare; relazioni con i sindacati; comunicazione interna e rapporti con il personale; amministrazione (Gema Business School 2019). Per l’individuazione del valore di tali piattaforme è quindi importante prendere in considerazione tutti questi aspetti.
